Handlungsoptionen für Medienunternehmen

Januar 2, 2010

Traditionelle Medienunternehmen haben vielfältige Herausforderungen im neuen Jahr zu stemmen. Das beginnt zunächst beim Selbstverständis. Sie sollten sich künftig als Multimedia-Unternehmen definieren und – soweit realisierbar – eine Start Up-Kultur etablieren. Derzeit sind drei wesentliche strategische Optionen zu erkennen, die sich dann in zahlreiche taktische Maßnahmen herunterbrechen lassen.

1. Technologie-Partnerschaften
Da viele Medienunternehmen eklatante Defizite bei der Technologie-Kompetenz haben, liegen Joint Ventures mit Telekommunikations-, Internet- und IT-Unternehmen auf der Hand. Ebenso sind Akquisitionen geeignet, um sehr viel schneller Technologie-Kompetenzen aufzubauen. Durch eine erfolgreichen Integration von Internetdienstleistern und Softwareunternehmen können im Idealfall bestehende, verkrustete Strukturen schneller aufgebrochen werden und dabei wie ein Beschleuniger für das notwendige Change Management im gesamten Unternehmen wirken.

2. Diversifizierung
Erfolgsversprechend ist hier die Markendehnung von starken Medien-Brands in andere Segmente, z.B. in die Bereiche E-Commerce, Marketing Services, Marktforschung, Corporate Publishing. Die Diversifizierungsklassiker Bücher & Musik sind ebenfalls wichtig.

3. Cost Reduction
Kostenreduzierungen sind unpopulär und nicht innovativ.  Sie sind jedoch notwendig, um sich noch möglichst lange  Handlungsspielräume offen zu halten. Sparen alleine ist jedoch keine Zukunftsperspektive und daher ist diese Option nur in Verbindung mit den beiden anderen strategischen Alternativen sinnvoll, d.h. Kostenreduktion bei gleichzeitiger Investition in die Zukunft – andernfalls wird Sparen sonst schnell zum Kostenfaktor.

Grundsätzlich gilt: Bislang hat noch keines der traditionellen Medienunternehmen den Königsweg gefunden und „die eine Lösung“ wird es auch nicht geben. Es ist vielmehr ein Mix aus verschiedenen Strategien ohne Tabus, d.h. auch heilige Kühe müssen angetastet werden dürfen. Insbesondere die Medienkonvergenz muss bei allen Strategien im Fokus bleiben, zumal die Unterscheidung zwischen Medien- und Telekommunikationsunternehmen schon lange nicht mehr trennscharf ist. Die angekündigte strategische Neuausrichtung der Deutschen Telekom unterstreicht diese Entwicklung eindrucksvoll.

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Paid Content: Wunsch oder Wirklichkeit?

November 1, 2009

Paid Content: Wunsch oder Wirklichkeit? So lautete ein spannendes Internet-Panel während der Medientage München am 29.10.2009.

Einführung:
Christian Koepe, Vertriebsleiter Medienlösungen Deutschland, Siemens, München

Podiumsdiskussion:
Michael Brehm, Gründer studiVZ, Berlin
Dr. Holger Feist, Director Business Development, Hubert Burda Media, München
Harald Greiner, Director Business Development Media, Siemens, München
Markus Härtenstein, Leiter Product Management & Programming, maxdome, ProSiebenSat.1 Group, Unterföhring
Stephan Roppel, Leiter Unternehmensentwicklung Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck, Geschäftsführer Holtzbrinck Digital, München

Moderation:
Prof. Dr. Dr. Claudius Schikora, Professor für Medienmanagement, Vertrieb und Marketing, Fachhochschule für angewandtes Management, Erding

Zentrale Punkte der Podiumsdiskussion:
Michael Brehm vertrat während der Diskussion den Standpunkt, dass Paid Content eine große Zukunft hat. Seines Erachtens wird Paid Content aber in anderen Bereichen realisiert werden, als in den Bereichen für die das meistens diskutiert werde, d.h. nicht bei den Online-Ablegern von Zeitungen.
Er nannte als erfolgsversprechendes Stichwort sogenannten „User generated Paid Content.“ Er geht auch darauf ein, weshalb die meisten Online-Startups immer noch in den USA gegründet werden. Eine Ursache dafür sieht er darin, dass es dort immer noch mehr Risikokapital gibt und es dadurch schlicht und einfach höhere Chancen gibt, Treffer zu landen. Die weitere Erklärung ist ebenso einfach: der Markt ist größer, dadurch wird schneller eine kritische Größe erreicht, die für viele Online-Geschäftsmodelle notwendig ist.
In Deutschland werde zudem oft nach Vorbildern gefragt, bevor etwas umgesetzt würde. Gibt es kein Vorbild, gibt es auch oft keine Unterstützung oder kein Venture Capital. Manchmal ist es besonders kurios, wie bei dem Beispiel Qype, das Michael Brehm nannte: Erst nachdem Qype von einem Unternehmen aus den USA kopiert wurde, stellte sich demnach die Unterstützung und damit der Erfolg hier in Deutschland ein. Die „Copycat“ lief hier also einmal in die andere Richtung.

Harald Greiner ist der Meinung das Paid Content inbesondere im Bereich sehr spezieller Zielgruppen funktioniert, z.B. im B2B-Bereich.
Anmerkung Markus Caspari: Vermutlich meint er hier Business Information Geschäftsmodelle, siehe auch Blogeintrag zum Thema Business Information und den Ambitionen von Dr. Bernd Buchholz auf BusinessMediaBlog.com. Oder Harald Greiner bezieht das weniger auf B2B, sondern vielmehr auf das Thema Science.

Christian Koepe hält Micro-Payments für eine notwendige Voraussetzung für Paid Content im News-Bereich.  Bei der Abrechnung von Paid Content über Telekommunikationsprovider sieht er die Gefahr, das diese sich der Inhalte bemächtigen.

Stephan Roppel hält die Einfachheit der Abrechnung von Paid Content für zentral.

Dr. Holger Feist ist der Meinung, das das oft andiskutierte Spendenmodell des Journalismus nicht funktionieren wird – erst Recht nicht in Deutschland, da hier eine andere Spendenbereitschaft vorherrscht als in den USA, wo der Charity-Gedanke ohnehin weit verbreitet ist. Er definiert während der Diskussion die Voraussetzungen für „Killer-Content“ und greift dazu eine Formulierung von Peter Kerckhoff auf: „3S“ -Spielfilme, Sport & Sex. Stephan Roppel ergänzt um ein viertes „S“, nämlich „Science“.  Michael Brehm baut das ganze mit „Spielen“ + „Shoppen“ aus. Ein Zuschauer nannte dann schließlich noch „Schule“ und meinte damit Lerninhalte  und damit das siebte „S“.

Die „7S-Regel für Paid Content“ lautet demnach: Spielfilme, Sport, Sex, Science, Spiele, Shoppen und Schule. Das sind Inhalte die sehr gut „funktionieren“ und somit Paid Content ermöglichen können.

Quelle: Paid Content: Wunsch oder Wirklichkeit, Medientage München, Panel 4.4, Raum 14c, 1. OG, 29.10.2009, 14:00 bis 15:30 Uhr

Persönliche Anmerkungen:
Markus Caspari: Die Erfolgsvoraussetzungen für Paid Content habe ich bereits im Juni 2008 definiert – siehe Blogeintrag. Das gleiche gilt für Paid Content im B2B-Bereich (Eintrag vom Juli 2009).

Zu den Stichworten „User generated Paid Content“ und „spezielle Zielgruppen“ möchte ich folgendes anmerken:  Bereits seit deutlich mehr als einem halben Jahrzehnt praktiziert das B2B Internet-Unternehmen Emporis (bei dem ich u.a. auch Teil des operativen Unternehmerteams war) unter anderem auch „User generated Paid Content“ im B2B-Umfeld. Zu den Zielgruppen gehören inbesondere Fachleute und -unternehmen aus der internationalen Bau- und Immobilienbranche, d.h. hier handelt es sich unter anderem um eine Verbindung der Vorteile von „Business Information“ mit den Vorteilen von „Web 2.o“.

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Feeback zum Artikel gerne über die Kommentarfunktion oder direkt an „mail [ AT ] markus – caspari.de“.


Strategische Handlungsoptionen in konvergierenden Medienmärkten

Oktober 1, 2009

Die Studie „Finanziellen Spielraum aktiv nutzen – Zeitungs- und Zeitschriftenverlage in konvergierenden Medienmärkten“ von Deloitte zeigt strategische Handlungsoptionen in konvergierenden Medienmärkten. Für die Untersuchung wurden von Dr. Heinrich H. Förster, Christian M. Rhode und Jan-Christoph Gräßer insgesamt 15 deutsche Verlagshäuser, 36 internationale börsennotierte Zeitungs- und Zeitschriftenverlage sowie 13 Medienkonglomerate analysiert.

Das traditionelle Geschäftsmodell der Verlage ist zwar gefährdet. Doch  aktuell lässt der (noch) vorhandene finanzielle Spielraum den Verlagen einige Bewegungsfreiheit, um dem Abwärtstrend aktiv gegenzusteuern. Die finanzielle Situation wurde in einem umfangreichen Financial Benchmark untersucht.

Deloitte hat sechs strategische Handlungsoptionen identifiziert: aktive Konsolidierung, Diversifikation, Internationalisierung, Fokussierung auf Nischenmärkte, geordneter Rückzug und Desinvestition.

Es bieten sich folgende strategische Handlungsoptionen für die Medienunternehmen:

  • Aktive Konsolidierung – mit dem Ziel einer Markt- und Kostenführerschaft im Printgeschäft
  • Diversifikation zu einem integrierten Medienkonzern – mit dem Ziel, digitale Wachstumsmärkte zu erschließen und Synergien zu schaffen
  • Internationalisierung – mit dem Ziel, außerhalb des gesättigten deutschen Marktes zu wachsen
  • Fokussierung auf Nischenmärkte – mit dem Ziel, spezielle Informations- und Unterhaltungsbedürfnisse abzudecken
  • Geordneter Rückzug – mit dem Ziel, loyale und zahlungsbereite Leser zu halten, um den Free Cashflow zu optimieren
  • Desinvestition – mit dem Ziel, über einen kurzfristigen Marktaustritt den maximalen Verkaufserlös zu erzielen

In der Studie werden auch die bereits eingeleiteten Maßnahmen untersucht, wie z.B. die verstärkten M&A Aktivitäten der vergangenen Jahre, bei denen folgende Motive im Vordergrund standen:

  • Konsolidierung und Internationalisierung des traditionellen Zeitungs- und Zeitschriftengeschäfts
  • Ausbau des Onlineangebots zur Stärkung der Präsenz im Wachstumsmarkt Internet
  • Horizontale und vertikale Diversifikation des traditionellen Geschäftsmodells in neue Geschäftsfelder der medialen Wertschöpfungskette

Quelle: Deloitte-Studie: „Finanziellen Spielraum aktiv nutzen – Zeitungs- und Zeitschriftenverlage in konvergierenden Medienmärkten“